MAIERmeint

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„Der Versuch, eine breite Öffentlichkeit zu manipulieren, um sich zu rechtfertigen oder Druck für eine bessere Verhandlungsposition aufzubauen, muss scheitern. “

maier meint

Insolvenzen aus unterschiedlichen Gründen gab es immer. Aber: Natürlich und bedauerlicherweise sind Insolvenzen in Folge der aus der Corona-Krise entstandenen und auch verordneten Einschränkungen der Geschäftstätigkeit tausender Unternehmen zentrales Thema geworden. Nicht erst jetzt,  aber jetzt insbesondere trifft es Unternehmen aller Größen, vom Mikrounternehmen, über Klein- und Mittelgroße Betriebe bis hin zu Corporates mit Konzernstruktur. Über nahezu alle Branchen und Rechtsformen hinweg. Unternehmen, die bisher wirtschaftlich gesund und stabil waren. 
Eintritt der Zahlungsunfähigkeit
Wenn die Zahlungsunfähigkeit absehbar erkennbar wird, muss der Unternehmer innerhalb gesetzlicher enger Fristen den Gang zum Insolvenzgericht antreten und melden. Damit beginnt ein Prozess, den die Geschäftsführung nicht mehr allein aktiv steuern kann. Der vorläufige Insolvenzverwalter übernimmt Steuerung und Geschäfte - auch wenn die Geschäftsführung offiziell bestehen bleibt. Er entscheidet abhängig von seinem verpflichtend zu erstellenden Gutachten - Insolvenzgründe, Vermögensfeststellung, Gläubigerforderungen, Insolvenzmasse, Quoten -  über Regelinsolvenz, Insolvenz in Selbstverwaltung, über Restrukturierung, Fortbestand, Verkauf oder Abwicklung. 

Informationshoheit
Allein der formaljuristische Prozess wird für die Geschäftsführung zum Abstimmungs- und Informations- und Koordinationsmarathon über Monate und länger. Involviert allein hier die persönliche anwaltliche Vertretung, plus die die insolvente Gesellschaft vertretenden Prozess- und Verfahrensbevollmächtigten, der Insolvenzverwalter und der Gläubigerausschuss. Bereits hier wird sehr schnell festzustellen sein: 
Alle auf allein der rechtlichen Seite Beteiligten in ihren unterschiedlichen Rollen beanspruchen die Informationshoheit nach innen und außen. 

Wer mischt mit
Ihren Rollen und Aufgaben entsprechend aus jeweils völlig unterschiedlichen Motiven und Zielen heraus, die wir hier nicht bewerten wollen. Aber damit nicht genug: Nicht selten und sehr schnell werden weitere Gruppen aus unterschiedlichen Motiven heraus aktiv. Alle Stakeholder, fallabhängig Betriebsräte, Gewerkschaften, Beteiligungen, Investoren. Oder auch politische Interessengruppen, soweit die Geschäftsbeziehungen über Kommunen oder Land beispielhaft durch Beteiligungen, Pachtverhältnisse  oder Geschäftsbesorgungsverträge bestehen. 

Konflikte I Schuldfragen I Öffentlichkeit
Wenigstens einige diese hier beispielhaft und unvollständig aufgezählten Gruppen werden erfahrungsgemäß die Insolvenz aus ihrer subjektiven Sicht darzustellen versuchen. Hier wird nicht  selten sehr schnell klar, worum es geht: Um nichts anderes als die Fragen: 
Wer hat Schuld an der Zahlungsunfähigkeit? Wie wäre sie vermeidbar gewesen? Wer war nicht bereit, Kompromisse und Lösungen zu finden? 
Und natürlich beantworten die Fragesteller auch gleich selbst: Sie stellen fest, wer Schuld hat, sie stellen fest, dass die Insolvenz vermeidbar gewesen wäre, sie stellen fest, dass eine Lösung zwischen den Geschäftspartnern nie gewollt war. Überspitzt formuliert. Und plötzlich sieht sich die Geschäftsführung im Zentrum von nicht selten auch öffentlich ausgetragenen Vorwürfen, Falschmeldungen, Fehlinformationen, Manipulationen, Fake-News. Selbst wenn die Zahlungsunfähigkeit, nehmen wir das hier einmal an, eines bisher gesunden und wirtschaftlich tragfähigen Unternehmens ausschließlich durch die Corona Krise entstanden ist. 

Reaktion I Haltung 
In der ersten, verständlicherweise auch persönlichen Emotionalität, begibt sich die betroffene und gefühlt diffamierte Geschäftsführung ungewollt in eine Verteidigungshaltung, die in den Ideen der internen und öffentlichen Richtigstellung, Rechtfertigungen, Gegendarstellungen bis hin zu öffentlich-agressiven Gegenvorwürfen reichen. Spätestens damit ist die Informationshoheit und mögliche Steuerung bereits aus der Hand gegeben. Denn hier beginnt ein Kommunikationsloop, der aus jeder Reaktion neue Reaktionen generiert. Keine Gewinner möglich. 
Wer die Öffentlichkeit für die Austragung von Konflikten benutzt, wird absehbar scheitern. 
Bedeutet das, einfach auszusitzen? Auszuhalten? Hinzunehmen? Keinesfalls. Es bedeutet aber: Ich muss alle beteiligten Zielgruppen und meine eigenen Informationsnotwendigkeiten kennen. Muss planen, welche Information und welche Botschaft wann und über welchen Weg zu vermitteln ist. Muss alle Informationen koordinieren. Dabei immer sachlich-informativ kommunizieren, keine Provokationen zulassen, schlaue Abstimmungen zu jeder Pressemeldung und Kommunikation mit jedenfalls den beteiligten Gruppen, die ähnlich sachorientierte Informationspolitik anstreben. Muss entscheiden, wo ich aktiv und proaktiv kommuniziere - oder wo rein reaktiv auf veränderte Situationen zu reagieren ist. Denn in den meisten Insolvenzen und der damit verbundenen Kommunikation git: 
Nichts läuft nach Plan. 

Dominoeffekte
Von größter Relevanz ist eine kluge und abgestimmt-besonnene Krisenkommunikation vor allem dann, wenn das insolvente Unternehmen Teil einer Unternehmesgruppe ist, deren andere Tochtergesellschaften ähnliche Geschäftsmodell betreiben und auf den gleichen Märkten unterwegs sind. Spätestens hier besteht die größte Gefahr: Durch falsche oder ungenügende Kontrolle und Steuerung der gesamten Krisenkommunikation des betroffenen Unternehmens kann des auch zu Verlusten von Markt- und Markenvertrauen  gegenüber den gesunden Schwesterunternehmen kommen.  Und Stück für Stück ist gerät die gesamte Gruppe in Schwierigkeiten. Objektiv grundlos. Allein durch Fehlinformationen, Gerüchte, Wahrnehmungen, Annahmen. Hier kommt einer klugen Krisenkommunkation die zentralste Bedeutung zu: Nicht nur in der Begleitung der insolventen Gesellschaft - sondern zukunftsgerichtet in der Vermeidung von geschäftsgefährdenden Kollateralschäden für die weiteren Unternehmen der Gruppe. 

meint maier 

„Reputationsverluste zahlen nicht auf die Abendkasse ein. Sie werden wirksam wie ein schleichendes Gift. Langsam. Lähmend. Langfristig.“

maier meint
 REPUTATION treibt PERFORMANCE 

Kaum ein Unternehmer würde bestreiten, dass die Reputation seines Unternehmens im Markt doch und durchaus ein geschäftskritischer Faktor sei. Und natürlich die Wettbewerbsfähigkeit mit beeinflusse. Das ist zunächst einmal schön: 
Bewusstsein. Erkenntnis.  Relevanz.  Handlungsbedarf. 
Handlungsbedarf? Da geht der Maier aber deutlich zu weit. Weil man den Begriff Unternehmens-Reputation ja sowieso nicht exakt beschreiben kann. Messen nicht möglich. Und aktiv managen kann man Ruf und Reputation schon gar nicht. 
Die sind eben da. Und sind, wie sie eben sind. Gutes Produkt. Guter Service. Kompetenter Vertrieb. Freundliche Mitarbeiter. Selbst während Corona. Wir sind stark im Markt, haben einen exzellenten Ruf. Das sagt man uns immer. Überall. Und dass die Geschäfte etwas schwieriger geworden sind - der Markt und so. Sie wissen ja. 
Das ist im Übrigen nicht falsch, was unser fiktiver Unternehmer hier sagt. Kommunikationsleute sollten keinesfalls erfolgreichen Unternehmern deren Welt erklären wollen. Und eine klare Sprache und zusammengefasste Analysen nicht nur, sondern vor allem deshalb ernst nehmen, eben weil sie nicht im oft unerträglich aufgeblasenen Marketingsprech formuliert sind. Es ist nur eben nicht die ganze Wahrheit, die unser Unternehmer hier formuliert. Denn tatsächlich bewegen wir uns inmitten eines zentralen Zusammenhangs: 
Markenstärke und Vertriebsperformance. 
Und spätestens in diesem Kontext erfährt der sonst so abstrakt-akademische Reputationsbegriff eine sehr viel größere Relevanz als absolut geschäftskritisches Kriterium. Er wird zum Synonym für die Marken-Wahrnehmung des Unternehmens und seiner Produkte und Leistungen insgesamt:
Diese Markenwahrnehmung ist nichts anderes als das, was man hinter Ihrem Rücken über Sie I Ihr Unternehmen sagt. 
Bedauerlicherweise sind - und das ist eine ernsthafte Komplikation - Markenwahrnehmungen eben nicht rational-objektiv getrieben und damit auch nicht allein über rationale Angebote und Leistungen zu steuern. Sie sind zutiefst subjektiv-emotional getrieben, mitunter völlig ungerecht, unfair, unzutreffend. Begriffe die nicht in das sonst übliche Business-Wording passen wollen. Und dennoch verstehbar beschreiben, wo die Herausforderung liegt. Rationale Leistungen wie sie unser Unternehmer oben beschrieben hat, so gut sie sein mögen, sind notwendige Basis für eine wettbewerbsfähig gute Reputation - aber nicht ausreichend. Weil sie die subjektiv-emotionale Komponente im Reputationsstatus und seinen Veränderungsgründen nicht berücksichtigen. Und gleiches gilt für unseren Unternehmer: Er gibt sein Selbstbild wider. Der Abgleich mit den weiteren Dimenionen - wie ist das Fremdbild, wie glaube ich ist das Fremdbild und wie ist mein Zielbild - lässt er ungeprüft unberücksichtigt. Reputation ist bedauerlicherweise nicht das, was ich mir wünsche, was über mich gesagt wird - sondern wie ich tatsächlich wirke. Wirkung und Inhalt stehen natürlich und immer in einem Zusammenhang. Nur eben nicht immer im gewünschten.     
Vor allem aber lässt sich der oben behaupteten Zusammenhang zwischen Markenreputation und Vertriebsleistung nicht mehr als unzutreffend darstellen:
Welcher Einkaufsentscheider  macht schon Geschäfte mit Marken, die einen möglicherweise auch ungerechtfertigt eingeschränkten Ruf genießen? Solange der Wettbewerb Alternativen bietet. 
Hier müssen wir natürlich auch die auf Markenführung und Reputationsmanagement spezialisierten Berater und Agenturen in die Pflicht nehmen. Es kann nicht immer darum gehen, das ganz große Fass der Markenführungsklaviatur aufzumachen - und es ist auch nicht immer notwendig. Im Übrigen geht es auch um Kosten- und Ergebnis-Relationen gerade im Mittelstand  Und schon gar nicht sollten Strategieberater mit fertigen Schubladenlösungen versuchen aufzutreten, manipulierend vorwegnehmend, es gäbe Standardlösungen. Die gibt es nicht. Es gibt nur klare Prozesse: Analyse IST. Problemerkenntnis. Definition gewünschte Markenwahrnehmung SOLL. Markenarchitektur als wesentliche Einflussgröße. Daraus dann strategische Plattform und Implementierung nur der Maßnahmen, die tatsächlich notwendig erscheinen weil sie helfen, das Reputationsproblem zu lösen. Und dem Vertrieb die Türen öffnen. 
So benötigt es beides: Die Offenheit des Unternehmers, den Zusammenhang zwischen Markenwahrnehmung und messbarer Performance anerkennen zu wollen. Und die strategischen Kommunikationsberater, die schlau-pragmatisch in der Lage sind, Lösungen mit gesundem Menschenverstand zu finden. 
meint maier 

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